امپراطوری به نام تویوتا

0 1,386

« تویوتا » نامی است که بیش از یک خودروساز معنا می‌دهد. تویوتا نمادی است از توسعه قوی یک شرکت، از کسب‌وکار خانوادگی به یک شرکت حقیقتا جهانی. شاید اگر همت و رؤیا و خطرپذیری کیشیرو تویودا در راه‌اندازی خط تولید موتور گازوئیلی کوچک در گوشه‎ای از کارخانه ریسندگی پدر خود نبود امروز چنین تویوتای متفاوتی وجود نداشت. تویوتا نمادی است از مدیریت موفق و مبتکر که بسیاری ایده‎ها و اندیشه‎های خلاق نظیر سیستم تولید تویوتا (TPS) ، تولید به هنگام (JIT) ، کانبان و JIDOKA را به دنیا عرضه کرده است.

تاریخچه :
تویوتا در ابتدای قرن بیستم به عنوان یک کارخانه ریسندگی وجود داشت. ساکیشی تویودا که سالها در راه شغل پدر خود ، یعنی فروش فرش فعالیت می‎کرد این کارخانه را راه انداخته بود و در سال ۱۸۹۴ با هوش سرشار خود یک ماشین بافندگی صنعتی ابداع کرده و ساخته بود. او در سال ۱۹۲۴ نوع تمام اتوماتیک آن را ساخت و دو سال بعد کارخانه اتوماتیک ریسندگی تویوتا، پابه عرصه وجود نهاد. پسر کنجکاو و مستعد او، کیشیرو که در رشته مهندسی مکانیک از دانشگاه توکیو فارغ التحصیل شده بود درکارخانه پدر مشغول به کار شد اما همه توجه و همت او صرف تولید موتور خودرو شد. در سال ۱۹۳۰ کیشیرو تحقیق بر روی موتورهای گازوئیلی را آغاز کرد و سه سال بعد بخش خودرو را در قسمت کوچکی از کارخانه ریسندگی پدر راه انداخت.
در سال ۱۹۳۵ اولین کارخانه خودرو تویوتا آغاز به کار کرد و سال بعد لوگوی تویودا به تویوتا تغییر یافت. یک سال بعد یعنی سال ۱۹۳۷ شرکت تویوتاموتور به طور رسمی افتتاح شد. بدین ترتیب یکی ازموفق‎ترین کارخانجات ریسندگی ژاپن در بین دو جنگ جهانی با تغییر گرایش، به کارخانه خودروسازی تبدیل شد. تلاش و همت کیشیرو تویودا باعث شد که از دل کارخانه پدر، کارخانه جدید تأسیس شود.
در ابتدا خود کیشیرو به عنوان قائم مقام شرکت جدید عمل می‎کرد و در سال ۱۹۴۱ به عنوان مدیرعامل مشغول به کار شد. بلافاصله پس از راه افتادن شرکت جدید، اصول مدیریتی نوینی در اداره کارخانه به کار گرفته شد. در سال ۱۹۳۸ سیستم JIT به کار گرفته شد. دو سال بعد مؤسسه تحقیقاتی تویوتا افتتاح شد. سال ۱۹۵۱ سیستم پیشنهاد ایده‌های خلاق در تویوتا فعال شد. سال ۱۹۷۳ مرکز طراحی و سال بعد مرکز آموزش افتتاح شد. اولین محصول تجاری شرکت تویوتا، کامیون ۵/۱ تنی G۱ بود. در طی جنگ جهانی دوم تمام کارخانه دراختیار جنگ بود و برای ارتش کامیون تولید می‎کرد.
تا چند سال بعد از اتمام جنگ نیز، اشغالگران اجازه تولید خودرو به تویوتا ندادند. در سال ۱۹۵۲ با مرگ کیشیرو، مسئولیت شرکت برعهده ایجی تویودا پسر عموی او قرار گرفت. ایجی به همراه پسر کیشیرو، شوئی شیرو تویودا و طی سالهای بعد تویوتا را به یکی از شرکتهای بزرگ خودروسازی جهان تبدیل کردند.

• سیستم تولید تویوتا (TPS) :
تویوتا یک شرکت معمولی تولید خودرو نیست. از همان آغاز راه اندازی شرکت، اصول و مبانی بکر مدیریتی در شرکت به کار گرفته شد. این همان وقتی بود که کیشیرو جوان در کارخانه ریسندگی پدر خود با ایده‌گیری استفاده از نوار نقاله، خط مونتاژ تولید موتور گازوئیلی کوچکی را با کمک مهندسان جوان دیگر راه انداخت. پدر کیشیرو معتقد بود هیچ فرایندی را نمی‌توان کامل نامید و همیشه جایی برای بهبود وجود دارد. ماجرای تولد شرکت جدید تولید خودرو در گوشه کوچکی از کارخانه ریسندگی پدر، اندیشه ساده و جمع و جور کار کردن و بی‎ریخت و پاش بودن و آراسته بودن محیط کار را در ذهن و دل کارکنان شرکت جدید جای داد و بدین ترتیب تویوتا، سیستم تولیدی به دنیا عرضه کرد که به سیستم تولید ناب شهره گشت.
سیستمی که مبتنی بر اندیشه ناب بود. ساکیشی تویودا پدر کیشیرو همواره می‎گفت: «اگر هم کامل بودن دور از دسترس باشد اما فرایند تلاش برای دستیابی به آن منجر به نتایج مطلوبی می‎شود. این سیستم در دهه ۸۰ توسط غربی‎ها به کار گرفته شد».
بنیان سیستم تولید تویوتا، فلسفه حذف کامل اتلاف هاست. کیشیرو معتقد بود شرایط ایده آل برای تولید وقتی است که ماشین آلات و افراد با هم کار کنند تا بدون هیچگونه اتلافی ارزش افزوده ایجاد شود. اونوتایشی مهندس جوانی که در سال ۱۹۳۲ به تویوتا پیوست در توسعه اندیشه کایزن در تویوتا نقش مهمی داشت. او با ابداع سیستم کانبان، بعد دیگری از سیستم تولید تویوتا را عرضه کرد و با دمینگ و ایشیکاوا همکاری نزدیکی داشت. تایچی اونو پیشتاز سیستم تولید تویوتا در دهه ۵۰، براین باور بود که بزرگترین مشکل وقتی است که هیچگونه مشکلی وجود نداشته باشد. او به طور مستمر به کارکنان می‎گفت به هر موضوعی که برخورد می‎کنید پنج بار بپرسید «چرا»؟ مثالی که خود او می‎زد یک روبوت جوشکاری بود که در وسط کار متوقف می‎شود و با این پنج پرسش، ریشه مشکل به دست می‎آید. چرا روبوت متوقف شد؟ زیرا مدار آن بیش از حد بار کشید و فیوز سوخت. چرا مدار بیش از حد بار کشید؟ زیرا یاتاقان ها به خوبی روانکاری نشده بودند. چرا یاتاقان ها خوب روانکاری نشده بودند؟ زیرا گردش پمپ روغن ناقص صورت می‎گیرد. چرا گردش روغن به خوبی صورت نمی‎گیرد؟ زیرا خروجی آن با آشغالهای فلزی مسدود شده است. چرا خروجی آن مسدود شده است؟ زیرا فیلتری روی پمپ وجود ندارد. بدین ترتیب پاسخ مشکل پیدا می‎شود. اونو معتقد بود علت ریشه‎ای مشکلات را کشف کردن، خود عامل و کلید حل مشکلات بعدی است. داده‎ها در تولید مهم است اما واقعیت (FACT) مهمتر است. پس باید عمیق نگاه کرد و به ریشه رسید.

• تولید به هنگام (JIT) :
JIT روشی است که در آن هر قطعه، درست در هنگامی که به آن نیاز است تولید می‎شود و هیچ مقداری در انبار وجود ندارد. به عبارت دیگر، سوال در JIT این است: چه چیز نیاز است؟ چه وقت نیاز است؟ چه مقدار نیاز است؟ بدین ترتیب می‎توان اتلافها را حذف کرد و بهره وری را افزایش داد. با صفر کردن موجودی انبار، هزینه‎های نگهداری کالا در انبار حذف می‎شود. لازمه این کار ارتباط بسیار قوی با تامین کنندگان قطعات و مدیریت صحیح زنجیره تامین است. ایده JIT توسط تایچی اونو به خوبی توسعه داده شد. شاید ایده اولیه طرح چنین رویکردی، کمبود فضا و امکانات تولید در بخشی از کارخانه تولید موتور خودرو بود که کیشیرو تویودا در کارخانه ریسندگی پدر خویش راه انداخته بود.
کانبان :
کانبان یک سیستم متفاوت و متمایز کنترل است. وقتی در ایستگاه کاری به قطعه‎ای نیاز است، این نیاز اطلاع داده می‎شود و سپس قطعه به سرعت تولید و حمل می‎شود به گونه‎ای که وقفه‎ای در تولید پیش نیاید. کانبان یک لغت ژاپنی است به معنی کارت، بلیط و علامت. کانبان در سیستم تولید تویوتا ابزاری است برای مدیریت جریان و تولید مواد. به کانبان، روش سوپرمارکت نیز گفته می‎شود زیرا ایده اولیه از فروشگاههای تجاری بزرگ گرفته شده که از کارتهای کنترل استفاده می‎کنند و کلیه اطلاعات مربوط به محصول مثل اسم، کد، محل انبار و مانند آن در کارت نوشته می‎شود.
JIDOKA :
این مفهوم توسط مؤسس تویوتا، ساکیشی تویودا مطرح شد. JIDO به مفهوم اتوماسیون است و JIDOKA یعنی اتوماسیون با نگرش انسانی؛ یعنی ماشینی که به آسانی حرکت می‎کند و تحت پایش و نظارت یک اپراتور است. JIDOKA بر دیدن مسائل تمرکز دارد و به ساخت محصولات بسیار کیفی منجر می‎شود. در این دیدگاه کیفیت باید در طی فرایند تولید به دست آید.
• فلسفه و چشم انداز تویوتا :
چشم انداز شرکت تویوتا چنین است: «ما قصد داریم براساس اصول راهنمای خود در توسعه پایدار جامعه و زمین مشارکت داشته باشیم. بدین منظور تعامل باز و منصفانه مدیریت با ذینفعان، کارکنان، محیط زیست، جامعه و شرکای کسب‎وکار بسیار مهم است. ما عملیات کسب‎وکار خود را یکپارچه و صادقانه انجام می‎دهیم.
• قوانین حاکم بر تویوتا :
چهار قانون اساسی حاکم بر طراحی شرکت تویوتا را که سه تای اولی نشان دهنده نحوه تنظیم و راهبری عملکردها به صورت تجربی و نتیجه تجربیات بوده و قانون چهارم را که به محیط کاری کارگران مربوط می شود و بیان می دارد که چگونه تویوتا به آنها می آموزد راههای عملی را در سطوح مختلف سازمان به کار گیرند، شرح خواهیم داد.
قانون اول: افراد در تویوتا چگونه کار می کنند؟
مدیران تویوتا به این نتیجه رسیده اند که مشکلات از بطن سیستم ناشی می شوند. بنابراین طبق قانون اول تمام کارها در سیستم بایستی دقیقاً تعریف شوند و دامنه تعریف هر کار از لحاظ محتوی، دنباله انجام _(اجرا)، زمانبندی و خروجی بایستی دقیقاً مشخص باشد.
قانون دوم: افراد چگونه باهم مرتبط می شوند؟
جایی که قانون اول نحوه انجام کارهای اختصاصی افراد را در تویوتا توضیح می دهد، قانون دوم چگونگی ارتباط کارکنان با یکدیگر را توضیح می دهد.
هر ارتباط بایستی عاری از هرگونه ابهام، کاملاً مستقیم و بلاواسط و استاندارد باشد. ضمن اینکه می بایست افرادی که در این ارتباط درگیرند مشخص شوند.
این قانون یک رابطه مشتری – فروشنده بین فرد متقاضی و شخصی که باید خدمت یا کالایی را برای وی مهیا کند ایجاد می کند. وقتی کارگری تقاضای قطعه ای را می دهد هیچ ابهامی در خصوص تهیه کننده قطعه، تعداد واحد درخواستی و مدت زمان دریافت آن، وجود ندارد. نکته قابل توجه در این روش این است که مدیران سایر شرکتها اغلب مایلند مشکلات موجود را تا جای ممکن خودکارگران حل وفصل کنند تا به دستیاران اطلاع دهند ولی در این صورت مشکلات موجود پنهان باقی خواهند ماند و هرگز آشکــار نخواهند شد تا راه حل مناسبی برای آنها یافت شود. در این وضعیت، مشکلات بزرگتر شده و کارگران کماکان بر حل شخصی آنها مصر هستند، لذا اطلاعات دقیق هرگز به سطوح بالاتر انتقال نخواهد یافت و عامل طبیعی بروز مشکلات همچنان در سیستم پنهان باقی خواهد ماند.
قانون سوم: خط تولید چگونه ایجاد می شود؟
تمام خطوط تولید در تویوتا بایستی به شکلی نصب شوند که محصولات و خدمات در بستر یک مسیر ساده و راحت جریان یابند. این مسیر نمی بایستی بی جهت تغییر یابد مگر اینکه خط تولید قبل از آن به سرعت طراحی مجدد گردد. پس اساساً در این حال انشعابی به وجود نخواهد آمد تا جریان تولید را در هیچ خط تولید تویوتا پیچ در پیچ و گیج کننده کند. این قانون سوم است. قانون سوم تنها در مورد محصولات اعمال نمی شود بلکه برای خدمات نیز به کار می رود، خدماتی نظیر تقاضاهای استمداد.
قانون سوم مخالف عقل و خرد عادی درباره خطوط تولید و ذخیره منابع است حتی مخالف با آنچه اغلب مردم درباره سیستم تولید تویوتا فکر می کنند. براساس آنچه ما متوجه شدیم وقتی که یک محصول یا خدمت از یک خط می گذرد و خارج می شود بایستی به ماشین بعد و یا فرد بعد در دسترس برود تا بیشتر پردازش شود. به طور مشابه اغلب افراد فکر می کنند که کمک بایستی توسط در دسترس ترین فرد ممکن انجام شود تا یک شخص مشخص.
قانون چهارم: چگونه بهبود حاصل می شود؟
شناسایی مشکلات تازه گام اول است. افرادی که دائماً دستخوش تغییرات موثر هستند بایستی بدانند که چگونه تغییر حاصل کنند و چه افرادی مسئول ایجاد این تغییرات هستند. تویوتا به افراد می آموزد که به طور ضمنی بهبود حاصل کنند، نه صرفاً از تجارب خود به شکل قاطع برای فراگیری استفاده کنند. و این جائیست که قانون چهارم از آن نشات می گیرد. مشخصاً قانون چهارم تصریح می کند که هر نوع بهبود در سیستم اعم از فعالیتهای تولید، رابطه بین کارگران با ماشینها و یا مسیرهای موجود بایستی مبتنی بر روشهای علمی و تحت راهنمایـــی یک آموزگار صورت گرفته و حتی الامکان در پایین ترین سطوح سازمانی عملی گردد.

چه کسانی بهبود را انجام می دهند؟
کارگران خط تولید در کار خود بهبود ایجاد می کنند. در این میان، سرکارگران و ناظران به عنوان دستیار مسیر بهبود را همانند یک آموزگار روشن می کنند. زمانی که یک کارگر در راه برقراری ارتباط با یک تهیه کننده مشخص در یک منطقـــه مونتاژ دچار اشکال می شود هم کارگر و هم دستیار تهیه کننده از طریق کمک گرفتن از دستیار و ناظر مشترک هر دو بهبود حاصل می کنند. وقتی که یک تغییر در مقیاس بزرگتر در تویوتا رخ می دهد، تویوتا بایستی مطمئن شود که تیمهای بهبود از افرادی که مستقیماً درگیر این تغییر هستند و افراد مسئول برای نظارت بر این خط و مسیر حرکتی تشکیل شده اند. بنابراین، فرآیند تغییر در سطوح بالاتر هم دقیقاً به همین واضحی صورت می گیرد.
البته مدیران و سرکارگران مشخصأ به کارگران نمی گویند که چگونه کارشان را انجام دهند ، در عوض آنها یک روش درس دادن و آموختن را به کار می برند. در روش ” استاد – شاگردی ” آنها به کارگران اجازه می دهند تا قوانین را به شکل نتایجی از حل مشکلات کشف کنند.

• رمز موفقیت تویوتا :
شرکت تویوتا یکی از معروفترین شرکت های اتومبیل سازی در سطح جهان است . به طور حتم رموزی دارد که رئیس ۶۸ ساله این شرکت ” فوجی کو ” در این باره می گوید : ما در ۲۰ سال اخیر ، بعنوان یک شرکت جهانی سعی کردیم که از تجربه های دیگران استفاده کنیم … اما اصلی ترین دلیل برای موفقیت در مدیریت این شرکت این بود که از اسراف پرهیز کنیم ، تمامی کارگران ما تنها به این خاطر که سر ماه حقوق بگیرند در اینجا کار نمی کنند بلکه آنها تنها به این مسئله فکر می کنند که یک محصول خوب تولید و نظر مشتری را جلب کنند .مهندسان ما تنها به این مسئله فکر می کنند که محصول جدیدی از نظر کیفیت ارائه دهند ، محصولی که نسبت به محصول گذشته،مرغوب تر باشد ” فوجی کو ” می گوید : ” ما به کارخانه بعنوان یک موجود زنده نگاه می کنیم ، کارخانه ما به منزله ارتش نیرمندی است که در دوران صلح باید خود را آماده کند تا در دوران جنگ کاملا مجهز باشد که افراد یک مجموعه به همدیگر احترام بگذارند ، به هم اعتماد داشته باشند و ارتباط مستقیم برقرار کنند … درب دفتر من و دفتر تمامی مدیران همیشه برای همکاران باز است و همیشه به انتقادات و پیشنهادات آنها فکر می کنم و برایش ارزش قائل هستم.
رضایت مشتری، هدف اصلی تویوتا :
اگر مدت زمانی را با کارکنان تویوتا بگذرانیم متوجه ویژگی خاصی در آنها میشویم. کارکنان دیگر شرکتهای تولیدکننده خودرو درباره موتور، کیفیت رانندگانی، مصرف پائین سوخت و طراحی جذاب اتومبیلهای شرکتشان صحبت میکنند. در واقع اصول تویوتا بسیار شبیه اهداف استراتژیک شرکت است. به نظر میرسد ژاپنی ها، اروپائی ها و آمریکائی ها، همگی آن را با تمام وجود درک کردهاند. آقای چو معتقد است فرهنگ منحصربهفرد تویوتا حاصل این واقعیت است که شرکت در یکجا یعنی تویوتاسیتی که سی دقیقه است با ناگویا در مرکز ژاپن فاصله دارد رشد کرد. در اینجا، تویوتا چهار کارخانه مونتاژ دارد که توسط کارخانه های عرضه کننده قطعات احاطه شده است. در ابتدا، کارگران شرکت در این منطقه مالک قطعات کوچک زمین بودند. آقای چو که شاگرد آقای اونو بوده و اکنون متخصص کنترل تولید است تصور میکند این واقعیت که مدیران و عرضه کنندگان قطعات شرکت تویوتا هر روز یکدیگر را میبینند نوعی فرهنگ مناسب همکاری به وجود آورده است – بسیار شبیه وضعیتی که در ابتدا در دره سیلیکونی وجود داشت.
تویوتا در اروپا و دیگر نقاط دنیا برای پشتیبانی پردازه های تجاری اش از سیستم های اطلاعاتی (Information Systems) استفاده می کند. تولید اتومبیل در این شرکت بر اساس خواست واقعی مشتریان انجام می شود (نه بر اساس تخمین علایق). به این معنی که شرکت فقط ماشین هایی تولید می کند که مشتری می خواهد (نه قالب کردن هر محصولی به مشتری) و این بدون هیچ تاخیری در تحویل و یا هیچ مشکل کیفیتی انجام می شود.

تویوتا در اروپا یک سیستم مدیریتی سفارش خودرو بر پایه بانک اطلاعاتی اراکل (Oracle) به نام Oracle E-Business Suite دارد که با آن مدت زمان بین سفارش مشتری و آماده سازی و تحویل به مشتری به حداقل ممکن برسد! این نرم افزار به راحتی با دیگر سیستم های نرم افزاری تویوتا و دیگر بنگاه های مستقل یکی می شود، به طوریکه حتی نمایندگیها و فروشندگان محلی و مستقل اتومبیل که هر کدام از سیستم و نرم افزار جداگانه خودشان استفاده می کنند هم به راحتی به سیستم سفارش تویوتا متصل می شوند و سفارشات ویژه مشتریان را به تویوتا ارسال می کنند.این سیستم شامل چندین مرحله است که با سفارش مشتری و انتخاب گزینه های مختلفی مثل شیشه های تیره یا رنگی و یا مثلا GPS انجام می شود. در این سیستم جدیدترین تکنولوژی های روز برای اتومبیلها برای تویوتا در نظر گرفته شده که هر مشتری می تواند هر نوع امکانی را به ماشین مورد علاقه خود اضافه کند. اتومبیل مورد نظر مشتری به کمک این سیستم های اطلاعاتی در مقابل او و به دلخواه او، customize می شود و سپس سفارش به چرخه تولید تویوتا ارسال می گردد. در سیستم اطلاعاتی مرکزی تویوتا در اروپا، تمام سفارشات از مناطق و کشورهای مختلف به کارخانه فرستاده شده و در یک مسیر تولیدی قرار می گیرند. پس از تولید، اتومبیل از کارخانه به توزیع کنندگان و نمایندگی ها ارسال و تمام هزینه ها به صورت اتوماتیک به صورت حساب نهایی مشتری اضافه می شوند. در مرکزی که سفارش انجام شده، اتومبیل با جزئیات سفارش مشتری مجددا مطابقت داده می شود و نهایتا اتومبیل به مشتری تحویل می شود.
سیستم مدیریت سفارش مشتری به تویوتا کمک می کند تا با وجود افزایش روز به روز مشتری، سفارشات به موقع و سریع و با بهترین کیفت ممکن به دست خریدار برسد.
راه تویوتا در عمل :
نو آوری و ابتکار در راه تویوتا محدودیت دارد که بر این پیام تاکید می کند : هرگز تن پرور نباشید و همواره یک گام از بازار کسب و کار جلوتر باشید .
نو آوری سطوح مختلف دارد ، از تغییرات کوچکی که توسط کارگران در کارگاه ها ایجاد می شود تا پیشرفت های اساسی غیره منتظره که رد فن آوری تولید و مهندسی ابزارآلات به وقوع می پیوندد .
هرچند وقت یک بار این قالب « محافظه کارانه » را بشکنید و با نوع آوری ، وسیله نقلیه جدید با دیدگاهی نوین توسعه ای بسازید و اینها لحظه های هستند که تویوتا را تعریف می کنند .
• فرهنگ سازمانی و ارزشها :
ساکیشی تویودا بنیانگذار شرکت نساجی تویوتا، در سال ۱۹۳۵، پنج اصل اساسی تویوتا را بدین شرح اعلام کرد:
۱- همواره وظیفه شناس باش و در شرکت و در همه خوبی‎ها سهمی داشته باش.
۲- همواره کوشا و خلاق باش و بکوش جلوتر از زمان خود باشی.
۳- همواره به اقدام دست بزن و از اتلاف وقت بپرهیز.
۴- همواره بکوش تا فضای گرم و دوستانه‎ای در محیط کار برقرار سازی.
۵- همواره به یاد خدا باش و بکوش تا شکر نعمتهای او را به جا آوری.
این اخلاق نامه تویوتاست. در سال ۱۹۹۲ اصول راهنمای تویوتا منتشر و در ۱۹۹۷ ویرایش شد. این اصول راهنما، فلسفه شرکت را خلاصه می‎کند و چشم‎انداز شرکت را ارائه می‎دهد.
این اصول هفت گانه عبارتند از:
۱- احترام گذاشتن به زبان و روح قانون هر ملت و گشاده بودن و صادق بودن فعالیتهای شرکت در جهت اینکه یک شهروند جهانی خوب باشد.
۲- احترام به فرهنگ و آداب هر ملت و سهیم شدن در توسعه اقتصاد و اجتماع از طریق فعالیتهای شرکت در جامعه.
۳- وقف کردن خود برای تولید محصول ناب و ایمن و بهبود کیفیت فعالیتهای خود در هر کجا.
۴- خلق و توسعه فناوری‏‎های پیشرفته و تولید محصولات و خدمات نمونه و برجسته که نیازهای مشتریان جهانی را برآورده سازد.
۵- فرهنگی را در شرکت ایجاد کنید که خلاقیت فردی و ارزشهای تیمی را بگسترد، درعین اینکه اعتماد متقابل را ارج می‎نهد و احترام کارکنان و مدیران را در نظر می‎گیرد.
۶- رشد و توسعه را از طریق مدیریت نوآوری دنبال کنید.
۷- با شرکای کسب‎وکار در تحقیقات و خلق رشد پایدار و سود متقابل کار کنید.
در سال ۲۰۰۱ راه تویوتا (TOYOTA WAY) منتشر شد که در آن ارزشها و روشهای مشارکت افراد در سازمان جهانی تویوتا بیان شده است. راه تویوتا به روح تویوتا در تولید اشاره دارد و در سراسر دنیا گسترده شده است.

اصول ۱۴گانه راه تویوتا عبارت است از: 
۱- تصمیمات مدیریتی را بر اساس فلسفه بلندمدت شرکت اتخاذ کنید حتی اگر اهداف مالی کوتاه مدت را پاسخ نگوید.
۲- فرایند مستمری برای به سطح آمدن و کشف و شناخته شدن مسائل و مشکلات ایجاد کنید.
۳- برای اجتناب از تولید بیش از حد، از سیستم تولید ناب استفاده کنید.
۴- فشار کار را متعادل کنید (مثل لاک پشت کار کنید نه مثل خرگوش).
۵- فرهنگ توقف کار برای حل مشکل را ایجاد کنید تا کیفیت عالی درهمان اولین زمان تولید به دست آید.
۶- اهداف و فرایندهای استاندارد شده، اساس بهبود مستمر و توانمندسازی کارکنان است.
۷- از کنترل چشمی استفاده کنید تا مسئله و مشکلی پنهان نماند.
۸- تنها از فناوری پایدار و آزموده شده استفاده کنید تا به افراد و فرایندهای شما خدمت کند.
۹- رهبرانی پرورش دهید که کار را کاملا درک کنند، برای زندگی فلسفه داشته باشند و آن را به دیگران تعلیم دهند.
۱۰- افراد و تیم‎هایی که فلسفه شرکت شما را دنبال می‎کنند توسعه دهید.
۱۱- با کمک به توسعه شبکه وسیع شرکا و تامین کنندگان خود به آنها احترام بگذارید.
۱۲- راه بیفتید و برای درک موقعیت ها ، خودتان آنها را ببینید.
۱۳- در هنگام تصمیم‎گیری همه راه های ممکن را ببینید و به اجماع و توافق جمعی برسید و گرچه آهسته تصمیم می‎گیرید اما پس از آن سریعا تصمیم را اجرا کنید.
۱۴- از طریق انعکاس بی‎رحمانه مشکلات و بهبود مستمر، یک سازمان یادگیرنده ایجاد کنید.
اصل تویوتا که راه تویوتا را تشکیل می‎دهد بیشتر از آنکه ابزار بهبود باشد، یک فرهنگ است. در این فرهنگ ارزش‎افزایی سازمان از طریق توسعه افراد به دست می‎آید. فرایند درست، نتایج درست به بار می‎آورد. به حل ریشه‎ای مسائل پرداخته می‎شود و توسعه یادگیری سازمانی هدف قرار می‎گیرد.

• فروش :
ساختمان تویوتا در توکیو
درآمد خالص شرکت تویوتا در سال ۲۰۰۵، ۸/ ۱۸۵ میلیارد دلار و سود خالص آن ۱۲/۱۲ میلیارد دلار بوده است. این درآمد با تولید ۷۷۱۱۶۴۷ خودرو به دست آمده است. از این مقدار، ۴۶۸۴۹۶۵ خودرو در ژاپن تولید شده و بقیه در خارج از ژاپن. هم اکنون تویوتا پس از جنرال موتورز با درآمد ۶/ ۱۹۲میلیارد دلار و دایملر کرایسلر با درآمد ۱/ ۱۸۶میلیارد دلار سومین خودروساز برتر جهانی و نخستین خودروساز ژاپن است.
تویوتا در سراسر ژاپن ۱۲ کارخانه تولیدی دارد. بازار خارجی تویوتا ۱۷۰ کشور و منطقه را دربر می‎گیرد. شرکتهای تولیدی خارجی سازنده تویوتا ۵۲ شرکت و در ۲۷ کشور جهان پراکنده است. در سال ۲۰۰۵، در ژاپن ۶۵۷۹۸ نفر در کارخانه‎های شرکت کار می‎کرده‎اند که با احتساب ۵۲۳ شرکت زنجیره تامین که ۲۳۱ شرکت آن در خارج از ژاپن مستقر است، این تعداد به ۲۸۵۹۷۷ نفر می‎رسد. در سال ۲۰۰۵، تویوتا ۸۱۲ میلیارد ین در زمینه تحقیق و توسعه هزینه کرده است. آخرین دستاورد فناوری تویوتا، تولید خودروی هیبریدی سینرژی است متشکل از دو منبع قدرت: موتور الکتریکی و موتور گازی / بنزینی. در این فناوری امکان صرفه‎جویی در مصرف سوخت، صدای کمتر و رانندگی بهتر تعبیه شده است.
• مدیرعامل :
همانطور که گفته شد ، بنیانگذار اولیه شرکت، ساکیشی تویوداست که اولین کارخانه ریسندگی اتوماتیک را در ژاپن به راه انداخت. بسیاری از ایده‎های خوب مدیریتی مانند بهبود مستمر که بعدها در تویوتا به کار گرفته شد، از اوست. ساکیشی می‎گفت: « پنجره را بازکن، دنیای بزرگی در بیرون وجود دارد». کیشیرو تویودا پسر ساکیشی، در گوشه‎ای از کارخانه پدر، خط تولید موتور گازوئیلی راه انداخت و در سال ۱۹۳۵ با تولید اولین خودرو مدل ۱A و سال بعد مدل AA رؤیای تولید یک خودرو شخصی را تحقق بخشید. هم اکنون کاتسواکی واتانا‌به مدیرعامل تویوتاست. او هماهنگی با مردم، جامعه و محیط را سرلوحه شعار خود قرار داده و می‎گوید: «هدف ما این است که یک شهروند جهانی خوب باشیم».
برخی از شعارهای تویوتا در طی این سالها که از زبان مدیران عامل بیان شده چنین است:
▪ مشتری حرف اول را می‎زند، سپس نوبت فروشنده است و در آخر سازنده قرار دارد.
▪ راه کسب تجربه، مواجهه با چالشهاست.
▪ کیفیت را ازطریق کار تیمی نگه دار.
▪ فکر خوب، محصولات خوب
▪ متفکر، نوآور و خلاق باش.
▪ خودت، با تلاش خود، از حرمت خود دفاع کن.
▪ ما دستاوردهای بزرگ را با زحمات خود به دست آورده‎ایم.
▪ کیفیت درحین فرایند ساخته می‎شود.
▪ اعتماد رمز موفقیت است.

فاتح قلوب :
امروزه تویوتا معتبرترین و محبوب‌ترین شرکت خودروساز در آمریکا است و می‌رود تا عنوان بزرگ‌ترین خودروساز را به خود اختصاص می‌دهد. با این حال برای دستیابی به این هدف باید بتواند بر آخرین نهادهای مخالفت که برگرفته از احساس خارجی بودن تویوتا در ژاپن است، فایق آمد. در آمریکا هر محصول وارداتی غیرآمریکایی تلقی می‌شود و پیک آپ بر جاده‌ها حکمرانی می‌کنند. تویوتا سهم ۴/۱۷درصدی از بازار آمریکا دارد اما وقتی این رقم به شکل آمار ایالاتی عنوان می‌شود واقعیت‌های دیگری به سطح می‌آیند. در غرب آمریکا سهم تویوتا از بازار حدود ۱۱درصد است و در تگزاس این سهم به ۵درصد کاهش می‌یابد. مایک فوستر یکی از کسانی است که می‌تواند دلیلی این ناکامی را توضیح دهد. او که انبوه‌سازی ۵۰ساله در سن آنتونیو در ایالت تگزاس است فورد F150 دارد و تاکنون نزدیک به ۲۳۰هزار کیلومتر با آن کار کرده است. می‌گوید: من تاکنون هیچ‌گاه خودرویی ژاپنی نداشته‌ام. می‌افزاید: من به حمایت از کارگران آمریکایی اعتقاد دارد. درست است که تویوتا در اینجا کارآفرین می‌کند اما سودی که کسب می‌کند را به ژاپن می‌برد.تویوتا که به خوبی از این مشکل آگاه است برای فروش «توندرا» بودجه‌ای ۲۰۰میلیون دلاری تضمین کرده که صرف اشکال مختلف تبلیغاتی می‌شود. این برنامه فقط تبلیغات مستقیم را شامل نمی‌شود. تویوتا طی سال‌های اخیر پشتیبان فعالیت‌های فرهنگی، اجتماعی متعددی بوده است. به عنوان مثال در جایی که تعداد خانواده‌های اسپانیولی زبان (Hispanic) زیاد است تویوتا با همکاری مدارس کلاس‌های آموزشی زبان انگلیسی برگزار می‌کند.این شرکت طی دو دهه گذشته در مجموع ۱۷میلیارد دلار در آمریکا سرمایه‌گذاری کرده و در حال حاضر ۳۸هزار آمریکایی را به طور مستقیم در استخدام خود دارد.
• تویوتا در اندیشه کسب عنوان بزرگترین خودروساز دنیا :
تویوتا از لحاظ تولید جهانی، شرکت فورد را پشت سر گذاشته و قصد دارد از لحاظ فروش با پشت سر گذاشتن شرکت کرایسلر به اوج برسد ، تویوتا هدف شرکت را که کسب پانزده درصد بازار اتومبیل جهان است اعلام کرده و دور نیست که با عقب گذاشتن جنرال موتورز به غول برتر خودروسازی جهان تبدیل شود.

منبع:تویوتاگیت

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.